Diese Woche möchte ich hier über einen Artikel schreiben, der am Mittwoch in der Printausgabe des Handelsblattes erschien. Dort stand er unter der Überschrift „Deutsche Firmen im Kriegsmodus“; online trägt er die nicht ganz so reißerische (oder sollte man eher sagen: nicht ganz so prägnante?) Überschrift „So reagieren deutsche Unternehmen auf den Iran-Krieg“.
Der Artikel beschreibt, wie deutsche Unternehmen angesichts geopolitischer Disruptionen und multipler Krisen reagieren. Lanxess-Chef Matthias Zachert wird darin mit einem Befund zitiert, der wenig Interpretationsspielraum lässt: „Wir erleben seit vier Jahren Dauerkrisen in einer Intensität, die wir zuvor kaum gesehen haben.“ Energiemangel, Lieferkettenbrüche, hochschnellende Einkaufskosten. Bei Lanxess gibt es mittlerweile eingespielte Teams und Abläufe für Krisenfälle: Als der Irankrieg startete, kam binnen 24 Stunden eine Taskforce zusammen, besetzt mit Vorständen und Führungskräften aus Lieferkette, Einkauf, Produktion und Vertrieb. Seither analysiert das Team täglich die Versorgungslage und bereitet schnelle Entscheidungen vor.
Der Artikel stellt damit implizit eine Frage, die mich schon länger beschäftigt: Was brauchen Menschen in Organisationen, um in einer solchen Welt handlungsfähig zu bleiben? Die VUKA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) war eine frühe Warnung, die BANI-Welt (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) hat das Bild noch zugespitzt. Aber diese Begriffe sind inzwischen so routiniert im Umlauf, dass ihre Dringlichkeit zu verblassen droht. Der Handelsblatt-Artikel erinnert daran, wie real diese Dynamiken sind. Und er erinnert daran, dass sie nicht plötzlich aufgetreten sind: die Besetzung der Krim 2014, Brexit, die erste Trump-Amtszeit, der Ukrainekrieg, Trumps Wiederwahl mit Zollkonflikt und nun der Irankrieg. Es ist eine Eskalationskette, die sich über mehr als zehn Jahre aufgebaut hat.
Ich musste bei der Lektüre immer wieder an Future Skills denken. Der Name, der sich für diese im akademischen wie außerakademischen Diskurs etabliert hat, führt schon immer auf eine falsche Fährte: Es handelt sich keineswegs um erst in einer fernen Zukunft relevant werdende Kompetenzen, sondern vielmehr um Kompetenzen, die für das Hier und Jetzt entscheidend sind.
Der KPMG-Experte Herles formuliert, was Unternehmen konkret tun müssen: gutes Risikomanagement, dauerhafte Strukturen zur Antizipation von Risiken, Vorbereitung auf die Folgen. „Wenn man es richtig macht, kann man mit Disruptionen gut umgehen und schnell aus dem Krisenmodus finden“, sagt er. Gleichzeitig zeigt eine KPMG-Befragung, dass 94 Prozent der deutschen Firmen von geopolitischen Umbrüchen betroffen sind, aber nur ein Viertel das eigene Risikomanagement für ausreichend hält. Eine Deloitte/BDI-Analyse kommt zu einem ähnlichen Befund: „Aus den Erfahrungen der Covid-19-Pandemie wurden nicht ausreichend Konsequenzen gezogen, eine angemessene Vorbereitung auf zukünftige Krisen blieb großenteils aus.“ Diese Lücke ist keine reine Managementaufgabe, sondern vor allem eine Kompetenzfrage.
Hinter dem Risikomanagement-Defizit stecken fehlende Future Skills, auf individueller wie organisationaler Ebene. Konkret: Ambiguitätskompetenz, also die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit, Heterogenität, Unsicherheit und Widersprüche zu erkennen und konstruktiv-gestaltend damit umzugehen. Systemkompetenz, die es ermöglicht, komplexe Zusammenhänge und Wechselwirkungen ganzheitlich zu erfassen und fundiert zu handeln. Und Resilienz als Fähigkeit, konstruktiv mit Belastungen und Veränderungen umzugehen und daraus gestärkt hervorzugehen, psychisch, sozial und organisational. Das sind keine Konzepte aus dem Weiterbildungskatalog, die irgendwann einmal relevant werden. Das sind Kompetenzen, die Führungskräfte und Mitarbeitende täglich brauchen, wenn sie innerhalb von 24 Stunden Versorgungslagen analysieren und Entscheidungen vorbereiten müssen.
Als eines der wichtigsten Instrumente, mit dem Unternehmen dieser Lage begegnen, nennt der Artikel das Entwickeln von Szenarien. Und zwar nicht nur prophylaktisch, sondern auch dann, wenn eine Krise bereits läuft. Der Nahostkonflikt zwingt Unternehmen zur ständigen Analyse: Was bedeutet ein längerer Krieg für die Lieferkette, die Vorräte, das Ergebnis? Auch diese Fähigkeit ist längst keine Spezialkompetenz strategischer Planungsabteilungen mehr. Im neuen Future Skills Framework des Stifterverbands wird sie als Visionskompetenz beschrieben: die Kompetenz, Zukunftsszenarien zu entwickeln, ihre Bedeutung auf unternehmerisches Handeln in der Gegenwart zu reflektieren und daraus eine zielorientierte Mission und initiale Maßnahmen abzuleiten. Futuring und Trendscouting sind keine Nischendisziplinen für Innovationseinheiten, sondern Kernkompetenzen einer organisationalen Gegenwart, die sich täglich mit neuen Unsicherheiten konfrontiert sieht.
Meine Gedanken zum Handelsblatt-Artikel habe ich auf LinkedIn geteilt. Aus den Kommentaren unter dem Post habe ich noch zwei Learnings mitgenommen, die ich hier ebenfalls teilen möchte (danke an die beiden Kommentatorinnen dafür):
- Giyoo Hatano und Kayoko Inagaki unterscheiden zwischen Routine-Expertise und adaptiver Expertise als zwei Pole einer Dimension, wobei beide Formen über ein gleiches Maß an Domänenwissen und die Fähigkeit zur fehlerfreien Ausführung in vertrauten Situationen verfügen. Der entscheidende Unterschied zeigt sich bei unbekannten Situationen: Während Routine-Expert:innen mit neuen Anforderungen kämpfen, ermöglicht adaptive Expertise durch flexibles Wissen, neue Lösungen zu entwickeln und schnell wieder ein hohes Leistungsniveau zu erreichen. Routine-Expertise zeichnet sich durch die effiziente und genaue Ausführung hochwertiger Verfahren aus, führt aber oft dazu, dass Lernende ihre Leistung aufrechterhalten, ohne sich weiterzuentwickeln. Im Gegensatz dazu umfasst adaptive Expertise die Fähigkeit, neue Problemlösungsmethoden zu erfinden und bestehende Verfahren flexibel anzupassen, wenn keine bekannten Lösungen verfügbar sind. Adaptive Expert:innen besitzen zusätzlich zu prozeduralem Wissen konzeptuelles Verständnis, das es ihnen erlaubt, mentale Modelle zu konstruieren und in neuen Kontexten zu innovieren, während Routine-Experten oft an bekannten Verfahren haften bleiben. Die Entwicklung adaptiver Expertise wird laut Hatano und Inagaki durch drei Faktoren gefördert: durch einen zufälligen Kontext, der Anpassungen durch sorgfältige Beobachtung erfordert. Durch eine sichere Umgebung, in der Belohnungen nicht an die Leistung geknüpft sind, was Experimente begünstigt. Durch einen Arbeitskontext, der Qualität über Effizienz stellt und Verständnis fördert.
- Der Begriff „Durable Skills“, den ich bis dato noch nie gehört hatte. Der Terminus, der sich laut diesem Artikel des Education Design Lab als Alternative zu „Soft Skills“ zunehmend etabliert, macht auf ein Sprachproblem aufmerksam, das dem ähnelt, über das ich weiter oben in diesem Beitrag geschrieben habe. „Future Skills“ verortet die relevanten Kompetenzen implizit in der Zukunft. „Soft Skills“ wertet sie als weich und damit als nachrangig ab. „Durable Skills“ setzt dem entgegen, was diese Kompetenzen eigentlich sind, nämlich beständig, übertragbar, ohne Verfallsdatum. Wer Kompetenzen als „soft“ rahmt, behandelt sie als ‚nice to have‘ Ergänzung. Wer sie dagegen als „durable“ versteht, behandelt sie als Fundament. Und gerade mit Blick auf KI, die zunehmend Routinetätigkeiten übernimmt, gewinnt dieses Fundament enorm an Bedeutung, einfach weil sie das sind, was Maschinen nicht/nur annäherungsweise replizieren können.
Die Lektüre des Handelsblatt-Artikels brachte mir schließlich auch eine metareflexive Erkenntnis in Bezug auf meine eigene Rolle: Das Thema Sicherheitspolitik und Verteidigungsfähigkeit, dem ich in meiner Arbeit zunehmend begegne, ist inhaltlich gut bei mir aufgehoben. Ganz sicher nicht, weil ich militärische Expertise mitbringe (tue ich nämlich nicht), sondern weil es exakt an der Schnittstelle liegt, die mich bewegt: an Verbindung von Trendscouting und Future Skills. Die Frage, wie sich ein Land, eine Organisation, ein Unternehmen für das rüstet, was kommen könnte, ist im Kern dieselbe, die ich mir täglich in meiner Arbeit stelle. Nur mit einem sehr konkreten und gesellschaftlich drängenden Anwendungsfall.
